Abstract :
[fr] Les ateliers du Matériel des Chemins de fer de l'Etat belge, puis de la SNCB, ont été à la fois le point d'entrée des méthodes d'organisation rationnelle du travail et, après l'étape concluante d'expérimentation, le point de diffusion de ces méthodes vers d'autres services de la société, mais aussi vers les constructeurs belges de matériel roulant.
L'introduction du système de rémunération Rowan à l'atelier central de Malines (principal atelier du matériel du réseau belge) peut être tenu pour le point de départ de l'adoption de méthodes d'organisation rationnelle, dans la mesure où elle impliquait une première forme d'étude systématique du travail ouvrier. Au lendemain de la Première Guerre, une nouvelle organisation du travail d'inspiration taylorienne et son corollaire indispensable - une comptabilité industrielle - vont être introduits dans les ateliers de moyenne réparation des locomotives. Associée initialement à une concentration des ateliers, la taylorisation ne va cesser de progresser.
L'adoption du travail à la chaîne pour le placement de freins à air sur ses wagons a constitué une des innovations majeures dans l'organisation du travail à la SNCB. Forte de cette expérience, la SNCB va étendre le travail à la chaîne à d'autres travaux exécutés par le service du Matériel, puis à certaines activités d'autres services. Ainsi cette technique, adoptée pour une opération ponctuelle, va être appliquée aux travaux récurrents de réparation et d'entretien du matériel roulant. Au service de l'Exploitation, la recherche d'un équilibre optimal entre les tâches successives, déterminant majeur du rendement dans le travail à la chaîne, va fournir le principe d'une organisation nouvelle du triage des wagons; de même, les travaux d'entretien des voies vont être réorganisés de manière à les faire exécuter suivant certains principes du travail à la chaîne.
La baisse du trafic de marchandises et la dégradation de ses résultats financiers au début des années '30 vont amener la SNCB à approfondir la rationalisation des différents travaux, par une combinaison de techniques déjà éprouvées et de procédures nouvelles; la gestion très centralisée des ateliers va s'appuyer sur deux techniques particulières: les plannings et le contrôle budgétaire.
Par une modification de ses principes d'adjudication, la société va aussi imposer le travail à la chaîne, puis le planning, à ses fournisseurs de matériel roulant, amenant ainsi une modernisation de leurs méthodes de travail.
L'adoption et la diffusion des méthodes d'organisation a impliqué une très forte centralisation des structures administratives, dont une illustration est donnée par le service d'entretien des wagons, où tous les ateliers sont dirigés par le service central des wagons de la direction du Matériel. Au début de la Seconde Guerre, les limites de cette centralisation vont être perçues par les fonctionnaires dirigeants qui avaient introduit les méthodes d'organisation tayloriennes. Il en résultera une décentralisation des responsabilités; son abandon au lendemain du conflit marque toutefois le retour à une centralisation taylorienne dont les effets se feront sentir pendant plusieurs décennies.
